國內藥企想做First-in-Class，三大商業模式咋選？

授權引進、自主研發、主動型資本投資是“真創新”領域的三大商業模式。
中國市場對於first-in-class（首創新藥）的渴望正愈發強烈。絕對的創新實力，填補臨床需求的空白，數以億計的銷售金額，是first-in-class這個標簽背後被賦予的豐富內涵，也是讓整個業界為之傾心的源頭。
在多數專家看來，盡管這一願景將在不久的某一天實現，但眼下基礎研究能力薄弱、高端人才缺乏、資本對風險容忍度偏低，仍然掣肘著我國首創新藥的誕生。

“授權引進”成功與否的關鍵點？

“盡管first-in-class聽上去令人激動，但實際上風險太高，很難為投資人提供穩健的回報。在這種情況下，我們首先關注的是新藥的安全性，其次追求有效性在同類藥裏最優（best-in-class）。”徐諾藥業董事長兼首席執行官徐英霖說。作為景旭創投在生物製藥版塊的最新投資項目，定位於引進開發商業模式的徐諾藥業目前已從歐美大藥廠授權引進了3個小分子腫瘤新藥，其中一個將於今年下半年在全球開展關鍵性臨床Ⅲ期試驗。
近幾年，新藥研發初創企業如雨後春筍般地湧現。一個明顯的趨勢是，相較於自主研發，有不少比例的企業選擇以引進開發為主的商業模式起家。這些企業的創始人大多具有海外工作背景，在資本的支持下，從與其頗有淵源的跨國藥企，或是中小型研發企業授權引入早期研發項目落地中國，其中也不乏收獲全球權益的項目。
那麽，企業應該如何選擇引進項目打造自身優勢？多位受訪專家不約而同地將“眼光準”放在了第一位，包括產品的市場潛力、治療疾病潛在的患者人群等多個評價維度。不過，以一個合理的價格找到優質項目僅僅是萬裏長征的第一步。
除了選產品的能力，拿產品的能力與產品的開發能力，同樣決定著企業在授權引進過程中的核心競爭力。徐英霖告訴《醫藥經濟報》記者，“找到好項目能談下來很不容易，雙方的信任程度、談判的金額、團隊之間的‘化學反應’都關係到交易的成功與否，這非常考驗被授權方團隊的商務拓展能力，同時也需要商務人員和技術人員密切配合。比如技術人員一般對細節的數據很較真，但沒有一個產品的技術是完美的，作為公司最高層領導要有一定的把控能力。”
據徐英霖透露，歐美企業在談判時對團隊因素尤為重視。例如：他們會考察對方團隊中是否有成員從事過相關治療領域？熟悉程度如何？還會要求對方提供一份非常詳細的商業開發計劃，甚至可能在銷售方麵提出苛刻的條件。因此，對全球商業規則和法規的熟悉、國際化的視野以及全球市場開發的經驗，都有助於在談判時贏得對方的信任。
值得關注的是，如果雙方談判時企業拿到的隻是大中華區權益，產品在全球的開發進度會決定其在中國市場的命運。換言之，如果該授權項目在國外由於資金、合作夥伴、內部規劃等原因被終止，或者沒有通過FDA的批準，國內項目很可能會因此而受到影響。
“實際上，如果項目已經通過關鍵性研究（pivotalstudy），我們去拿全球權益幾乎沒有希望，但如果關鍵性研究或者概念性驗證（PoC）由我們自己來做，而且這個產品治療的疾病在中國患者人數最多，我們就應該爭取全球權益。”在北海康成董事長兼首席執行官薛群看來，初創公司開發全球市場挑戰重重，很難實現一步到位，“但是我們可以把項目向前推進到一定程度後再對外授權（license-out）。”
盡管已獲得3個潛力產品的大中華區權益或全球權益，薛群並沒有把北海康成簡單定義為“采取引進開發單一商業模式的初創企業”。他認為，既有引進來，又有走出去，才能構成一個企業健康發展的生態係統。“相信未來我們產品管線的價值也將通過跨境授權或者共同開發來體現。”　

“自主研發”還是“授權引進”？

記者觀察到，目前國內企業引進新藥項目的階段多集中在臨床Ⅱ期，公布的臨床數據往往已嶄露頭角，此時再進行後續的Ⅲ期臨床開發，成功率幾乎可以提高一倍。
對於這種“拿來主義”式新藥研發，薛群透露出些許無奈。一方麵，國內的科研機構尚未在生命科學領域大規模地開發出具有全球價值的知識產權項目可供企業選擇；另一方麵，本土企業也沒有強大的實力在研發領域真正投資建設一個世界一流的開發團隊去承載這些探索性研究（discovery research）。
“新藥研發是一個逐漸積累的過程，正如金字塔必須有一個很大的塔座作為基礎才能搭建出一個塔尖。”薛群指出，即使在兼具科研機構、資金、頂尖醫院等各種豐富資源的西方國家，經過數十年的積累，一個新藥從最初發現到最終上市也要經曆漫長的時間和無數的失敗。“反觀中國國情，我們的基礎依然很薄弱。”
這與建信資本董事總經理王進的觀點不謀而合。他認，無論從基礎研究、專利保護還是商業意識來看，中國企業實現自主創新研發的時機還不夠成熟。盡管國內企業每年投入大量的資金研發1類新藥，但更多偏向於一些已經被驗證的靶點，真正具有創新元素的產品屈指可數。“隨著整個業界對創新投入力度的加大，更多的開拓者在基礎生命科學、基礎醫學，尤其是臨床醫學領域披荊斬棘，也許未來我們可以發現更多更好的轉化醫學苗子。”
“自主研發與引進開發兩種模式是相輔相成的。”作為原羅氏上海研發中心生物部創始人，鄔征博士從羅氏轉讓了他一手領導研發的呼吸道合胞病毒（RSV）臨床候選藥物AK0529，創辦了專注於抗病毒和兒童藥物研發的生物製藥公司愛科百發。他告訴記者，目前公司采取“兩條腿走路”的模式，一邊繼續推進引進項目AK0529的全球多中心臨床試驗，另一邊從長遠著手，開展first-in-class新藥研發項目。“籌建新藥研發實驗室、招募科學家、建立全新研發項目的時間周期很長。如果一家生物醫藥企業在創立之初能有一個成熟的臨床項目往前推進，同時逐步建立起自己的研發能力，可以更高效地利用時間。”
與五年前相比，如今國內新藥研發的環境早已不可同日而語。大波的政策紅利、大量湧入的資本、大批具有豐富經驗的海歸回國，助推著業界對創新藥研發的熱情。以first-in-class為代表的“真創新”開始成為業界津津樂道的議題，而非過去以me too為代表的“偽創新”。
擁有一個具有完全自主知識產權的創新藥固然重要，但更重要的是由數據驅動的科學研究作為支撐，而不是一味單純追求“錢”景可期的熱門靶點，為了創新而創新。“創新，就是我們有能力去做別人沒有的東西。我們所做的新藥項目都是基於研發團隊豐富的實踐經驗，基於對其科學機理的深刻理解。”鄔博士坦言。
“在自主研發與引進開發兩種模式同步發展的情況下，我期待未來可以看到含金量高，真正解決臨床需求，在市場上能夠被投資人、大藥廠看中的創新產品。”不過，王進指出，國內的支付體係還難以負擔真正的創新產品，“仿中有創”或“微創新”的產品同樣值得支持，但速度會成為企業間競爭的焦點。
　　　　

主動型資本投資：成熟OR早期？

眾所周知，新藥研發是一個燒錢的無底洞，團隊組建、立項研究、臨床試驗，每一個階段的背後都離不開資金的支持，如果沒有大量資金不斷“輸血”，企業很難長期持續地發展下去。錢對於新藥研發的重要性不言而喻。
然而，目前中國資本市場仍然不支持沒有任何銷售利潤的藥物研發公司，國內新藥初創企業不得不更多地依賴於外部融資。
據悉，國外新藥投資周期一般都是十年以上。“越是創新的領域，越是需要解決的臨床問題，越受到國外投資界的青睞，無論是新藥、新診斷方式還是新治療解決方案，都特別能夠得到資金的支持。”王進說。
相比之下，國內機構的投資周期就偏短，普遍為“5+2”（即5年投資，2年退出），最多“7+2”，投資時間短決定投資機構不可能介入太早期的項目。另一方麵，新藥項目越早期風險越高，失敗的可能性也越大，這也是國內大多數企業集中在臨床中晚期引進項目的重要原因。
“from license to develop或者NRDO（No Research, Develop only）可能是近期國內投資人比較能夠接受的商業模式。”據王進介紹，大藥企60%～70%的新藥項目依靠從外部引進，這種商業模式已經被證明是高效、快速、低成本，也較為國外VC所看好。
記者在采訪中了解到，實際上，美國新藥初創企業也很少從源頭研究（Research）開始研發新藥。除非擁有自己獨特的平台技術開發產品，大部分企業仍然主要依靠授權引進的模式，從高校科研機構獲得技術或產品專利授權，然後在此基礎上進一步開發新藥。也有少部分企業通過購買其他企業的專利，或者與VC合作購買大公司剝離產品。
與中國初創企業引進產品最大的不同之處在於，國外初創企業的交易合作發生在新藥更早期的階段，針對的甚至可能僅僅是一個剛獲得專利的新藥化合物。
哪怕是一個新的靶點、一個新的機理，都能激發投資者們對重磅炸彈新藥的無限想象，受到強烈追捧。有專家在采訪中表示，目前主動型投資是國外最流行的新藥投資模式，即投資方與高校教授直接接觸發現前沿項目，內部孵化一段時間後與職業經理人合作成立公司，繼續把項目往前推進直到上市。
但是，該專家認為這一模式移植到國內的環境還不夠成熟。一方麵，對團隊的專業能力要求很高，很多專業團隊在不缺乏資金的情況下主要推進自己的項目；另一方麵，適合扮演職業經理人角色的連續創業者仍屬於鳳毛麟角。　
事實上，主動型投資同樣考驗著投資機構的專業水平。薛群告訴記者，國外投資新藥的專業基金中離不開兩種人：一是醫生或科學家，他們看得懂科學機理，甚至可能比企業家還懂；二是實踐家，他們創辦過製藥企業，把公司從初創一路扶持到上市，這些恰恰是國內基金最缺乏的人才。