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新聞資訊

普藥營銷:圍觀普藥發展現狀

2015-07-10
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近年來,隨著藥品降價的持續進行,普藥原本的價格及成本競爭砝碼在市場上開始“站不住腳”;加上普藥產品本身存在同質化競爭激烈、營銷模式簡單粗放等“特色”,愈來愈多的普藥企業陷入了低增長、低利潤、低效率的發展“泥潭”中。然而,即便整體發展狀況不樂觀,但普藥依舊擁有較大的市場空間,其中三四線城市及農村基層市場尤為值得企業關注。


 
外部環境帶來的不確定性
 
普藥,這個中國藥品市場上特有的名詞,其實並沒有一個明確的概念。按照本報特約觀察家、太龍藥業市場部總監吳延兵的理解,普藥一般指的是在臨床上廣泛使用或使用多年的常規用藥,如阿莫西林、複方丹參片等產品。
 
“相對而言,普藥雖然沒有新藥那樣的療效,在市場上的位置並不‘高端’,有的可能還是處於市場衰退期的產品,但治療領域比較廣泛,大部分是用於常見病、多發病,也是市場上必不可少的產品。”吳延兵進一步解釋道。
 
正因為普藥處於藥品市場競爭的底端,絕大多數普藥企業所憑借的競爭砝碼即是產品的價格和成本。據了解,目前市場上很多普藥產品是不盈利的,這也導致生產企業總處於非常尷尬的境地:不做普藥,就會丟失銷售規模和市場份額;但繼續做,則可能賠本“賠本兼吆喝”。而如此窘境隨著新醫改以降價為主旋律的各項政策的推行,更為“雪上加霜”。
 
“普藥傳統的營銷模式是商業分銷,加上之前未取消藥品最高限價和低價藥政策的出現,導致了產品的出庫價和零售價比較低。同時,在人員、原材料(特別是中藥材)成本上升的壓力下,普藥就遭遇了生產企業不願意生產、零售企業不願意銷售的窘迫局麵。”OTC一線營銷專家鄢聖安認為,普藥所在的發展環境確實不大好,雖然目前已經放開零售價,但是傳統的消費習慣和企業之間的競爭,也不會導致普藥大幅度的漲價來增加盈利。
 
河南中傑藥業有限公司營銷總經理吳濤則從營銷的角度分析指出,普藥營銷是一個垂直的營銷體係,以商業公司以及代理商去嫁接下遊的基層網絡為主,普藥企業對第三、第四終端的掌控能力基本為零。
 
“這就決定了,普藥企業銷售額的高低,受製於商業公司及代理商的經營情況。但是,隨著醫改的深入,一方麵,越多越多的縣級商業公司營銷模式轉型,迎合國家宏觀政策轉為基藥配送為主的網絡布局,從而對普品不再感興趣;另一方麵,越來越多的普藥企業開始自建隊伍,通過人海戰術以控銷模式去謀求發展,這樣就對傳統的普藥同質化品種進行了終端攔截,終端代表以禮品及高毛利誘使終端客戶改變用藥習慣,對之前采購的普藥品種完全替換。”吳濤認為,由此導致的結果是,近年來普藥整體銷售呈現下滑的趨勢。
 
需要注意的是,這並不完全意味著普藥市場空間的縮小。正如吳延兵指出的,盡管普藥並非那麽“高大上”,但卻能滿足大部分常見病、多發病的用藥需求,在零售領域和臨床使用上都有較大的市場空間,例如抗生素。同時,在醫改政策導向下,普藥產品的主要流向也開始逐步變成包括城鄉結合部和第三終端農村市場在內的基層市場,而此市場巨大的發展潛力也給普藥帶來一定的市場機遇。
 
對此,吳濤表示讚同。“目前市場上流通的普藥有一萬多種,北上廣由於用藥水平高,一直以來都是被外資及合資企業占領市場;而在二線省會及經濟發達城市,主要是國內知名企業占領市場。因此,三線、四線城市無疑就是普藥的天下了。”
 
但吳濤也認為,盡管該類市場產品集群化優勢明顯,但目前還不存在有核心競爭力的領導品牌,存在著巨大的不確定性。
  
另外,對於農村基層市場,吳濤從人口基數的角度分析指出,農村人口占到了8億,保守預測每年會有1200億的市場容量,“因此,普藥企業應該找準自己的著陸點,未來的農村市場存在著巨大的機遇和挑戰。”
 
粗放的產品與管理製約發展
 
然而,盡管市場空間依舊巨大,但很多普藥企業卻可能由於經營狀況不佳而對市場“望洋興歎”。
 
吳濤就直指,目前普藥企業整體經營利潤偏低,加之近年來的GMP認證的資金投入、人員成本的上升以及營銷費用的逐年增加,很多企業已不可能再拿出過多的資金去打造和培育市場了,這就很大程度地製約了普藥企業的發展。
 
據了解,在經營業績上,當前普藥企業的年銷售規模在一兩個億左右的居多,且多為近幾年徘徊不前,平均增幅一般小於行業增幅,增長率近年多呈下降趨勢。同時,絕大部分企業利潤率不高,甚至此前有媒體指出:“普藥企業在目前幾類醫藥營銷企業中的利潤率應該是最低的”。
 
追究普藥企業低增長、低利潤的原因,除了上述外部降價政策及商業公司等方麵帶來的影響之外,還在於普藥企業的產品及管理本身存在的不少問題。
 
從產品的角度來看,鄢聖安指出,普藥同質化競爭嚴重,同名同劑型的產品太多。以板藍根顆粒為例,全國有該產品批文的企業達1032家,且有600多家企業在生產。
 
“同質化”的特點讓普藥企業必須時刻打起十二分精神。吳濤認為,在短期內,普藥企業可以通過年度協議政策以及單品促銷把銷售額提升;但從中長期來看,同質化競品的發展左右著企業的銷售額,企業的產品隨時麵臨著與競品博弈利潤和銷量的挑戰。
 
需要指出的是,普藥企業的發展很大程度上受困於產品,不僅僅在於同質化普藥的數量多,還在於絕大部分企業都或多或少地存在產品規劃性較差、缺乏核心產品支撐、產品市場規模小等問題,這就很難看出某個普藥企業在哪個治療領域或者某個方麵比較突出,導致企業核心競爭力不強。
 
吳濤進一步指出,這主要是因為大部分普藥企業隻注重短期效益。“這是普藥企業普遍的短板。雖然普藥企業們都擁有較多的批準文號,但是由於原料成本、同質化產品數量多及市場等因素,真正投放市場的品種並不多,並且還是在紅海裏廝殺的品種,盈利水平整體偏低。同時,企業缺乏打造單品上量的意識,樹立不起品牌知名度,操作起來眉毛胡子一把抓,最後是哪個產品都做得不溫不火!”
 
同時,麵對混亂的產品結構與粗放的產品規劃,普藥企業在市場管理過程中也總顯得“簡單粗暴”。一方麵,部分普藥企業營銷模式原始落伍,甚至出現兩個極端的情況:要不是“無模式”可言,直接采用商業底價放貸回款的形式;要不就“多模式”共存,例如有的普藥企業規模不到兩個億,卻采用了4、5種銷售模式,且都沒有掌握每種模式的精髓。
 
另一方麵,多數普藥企業的營銷策略核心是低成本,基本的措施都是“降價、返利、促銷”,營銷的技術含量比較低。並且,在部門管理上,很多的企業就兩個部門“銷售部”和“市場部”,前者不用細說,後者就是一個“雜貨鋪”,除了應該做的市場策劃和參謀職能沒有做,其他的銷售輔助職能諸如發貨、流向等等都做,顯得尤為混亂。
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